UPD Handbuch – Kapitel D Qualitätsmanagement
Die BSL Public Sector Managementberatung GmbH führte von April bis Juni 2010 eine umfassende Arbeitszeitanalyse in der UPD durch. Aufgabe dieser Studie war die Erfassung der Verteilung der Arbeitszeit, um mögliche Optimierungsbedarfe zu ermitteln.
Drei Hospitationen im Vorfeld der Erhebung dienten dazu, exemplarisch die Arbeitsinhalte und die Arbeitsweise in den Regionalen Beratungsstellen kennenzulernen. Gezielt wurden drei RBS in unterschiedlicher Trägerschaft ausgewählt, um der Pluralität des Verbundes Rechnung zu tragen. Da in zwei RBS der Betriebsrat einer Teilnahme nicht zustimmte, waren an der Erhebung 20 RBS mit insgesamt 67 Berater/innen beteiligt.
Grundlage für die Erfassung der Arbeitszeit war ein umfassender Aufgabenkatalog. Insgesamt wurden in der Aufwandserhebung drei Typen von Arbeiten unterschieden: Fachaufgaben (A), Organisation (B), Sonstige Aufgaben (C). Um die ermittelten Arbeitszeiten zu plausibilisieren, wurden für die Analyse zusätzliche Daten aus der Falldokumentation und den unterschiedlichen Berichten der Prognos AG ausgewertet.
Die Ergebnisse der Arbeitszeitanalyse sind in einem Bericht zusammengefasst (siehe Anlage).
Mit 87% der Gesamtkapazität wird der allergrößte Teil der Arbeitszeit in Fachaufgaben investiert. Weitere 10% entfallen auf die Organisation der RBS, sonstige Aufgaben umfassen lediglich 3% der Gesamtarbeitskapazität. Die vier Fachaufgaben Problemlösung und weitergehende Unterstützung, Strukturierung und Information, Auftragsklärung sowie Qualitätsmanagement binden ca. 80% des Aufwandes.
Im Vergleich der RBS untereinander treten teilweise deutliche Schwankungen in der Verteilung des Aufwandes zutage, insbesondere im Zusammenhang mit Öffnungszeiten, Personalbestand/‑einsatz, Aufgabenteilung und Räumlichkeiten. Hier zeigen sich Optimierungsbedarfe. So kann festgestellt werden, dass lange Öffnungszeiten keinen wesentlichen Einfluss auf die Beratungsfallzahlen haben, eine geringe Personalstärke sehr störanfällig ist, eine klare interne Arbeitsteilung zu einer höheren Anzahl von bearbeiteten Beratungsfällen führt und dass eine transparente Raumstruktur die Zusammenarbeit mit Mitarbeiter/innen und Ratsuchenden verbessert.
Die Arbeitszeitanalyse zeigt auch deutlich, dass für die Bereiche Kooperation und Vernetzung sowie Öffentlichkeitsarbeit – trotz gestiegener Anforderungen – immer weniger Zeit zur Verfügung steht.
In der Arbeitszeitanalyse konnte die Besonderheiten der einzelnen Regionalen Beratungsstellen, wie etwa die konkrete städtische oder ländliche Lage, vorhandene Räumlichkeiten etc., nicht berücksichtigt werden, weshalb die Ergebnisse lediglich Hinweise für Optimierungsbedarfe geben können. Eine an die Studie anschließende Prozessanalyse wäre deshalb sinnvoll und notwendig.
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